Johtamisen tarpeet muuttuvat – vai muuttuvatko?
Organisaatioissa käydään usein keskustelua, miten johtaa tai paremminkin, miten ohjata yhteisössä toimivien henkilöiden toimintaa mahdollisimman hyvällä ja tuloksiin johtavalla tavalla. Ohjaamisessa tulee lähtökohtaisesti huomioida tietenkin liiketoiminnan, mutta myös yksilöiden tarpeet. Vain molemmat huomioimalla toiminta on riittävän ketterää ja mielekästä haluttujen tuloksien saavuttamiseksi.
Jos toimintaa johdetaan liian hierarkkisesti ja keskusjohtoisesti, organisaatiosta voi ajan saatossa muodostua kankea ja itseänsä työllistävä kone, joka ei palvele nykypäivän ketterän toiminnan tavoitteita ja ennen kaikkea yrityksen asiakkaiden tarpeita. Päätöksenteko suppiloituu ja monimutkaistuu, eivätkä asiat etene toteutukseen riittävällä vauhdilla. Toteutusvaiheeseen olisi taas päästävä mahdollisimman nopeasti, jotta alkuvaiheen kokemukset ja epäonnistumiset voidaan ottaa huomioon uuden tuotteen tai palvelun kehityksessä. Kankeus hidastaa sekä valmiin tuotteen pääsyä markkinoille että sen jatkokehitystä. Samat ongelmat ovat edessä, kun on kyse yrityksen sisäisen toiminnan tai työkalujen kehittämisestä.
Hierarkkisuuden sijaan nykypäivän johtamisen vaatimuksissa korostuvat yksilökeskeisyys, tunneäly ja empatia. Esimiehen tulee hallita tätä kenttää, rakentaa luottamuksen ilmapiiriä ja myös osoittaa sitä työyhteisössä.
Henkilöstöä inspiroiva ja voimaannuttava yrityskulttuuri antaa tärkeää polttoainetta toteuttaa tehtäviä ja kehityshankkeita, joita aikaisemmin ei edes nähty mahdolliseksi saavuttaa.
Englanninkielisissä teksteissä esiintyy edellä kuvattua ilmiötä erinomaisesti kuvaava sana leader. Sanalle ei ole suoraa suomenkielistä käännöstä, mutta olen käyttänyt tässä tekstissä sanaa valmentaja. Kuten urheilussa, myös työelämässä valmentaja edistää luottamusta, inspiroi ja antaa energiaa yksilön tehtävien eteenpäin viemiseksi.
Jokainen esimiestehtävissä toimiva haluaisi varmasti tulla hyväksi valmentajaksi, jota yhteisön jäsenet seuraavat, joka inspiroi, ja joka luo positiivista energiaa yhteisöön.
Meillä kaikilla on oma henkilökohtainen persoona, jonka muuttaminen ainakin lyhyellä aikavälillä on lähes mahdotonta. Mutta ei hätää! Vaikuttaminen omiin tekoihin ja siihen, miten eri tilanteissa reagoi, onnistuu jo lyhyemmällä harjoittelulla ja pienin askelin. Näillä askelilla ja lyhyillä itseanalyyseillä voi kehittää omaa johtamistaan valmentajatyyppiseen suuntaan.
Oma lukunsa valmentamisen suhteen ovat nuoret työntekijät, jotka arvostavat työelämässä eri asioita kuin edelliset sukupolvet. Nuorempien työntekijöiden valmentamisessa ja työn ohjaamisessa pätevät vahvasti seuraavat avainsanat: vilpitön innostus, korkea moraali, vahvat kommunikointitaidot, luottamus, päättäväisyys, energisyys ja karisma. Nyt jo vahvasti työelämässä olevat, 2000-luvulla työelämään tulleet ovat vaihtaneet keskimäärin työpaikkaa neljästi valmistumisensa jälkeen, ja ennen kuin täyttävät 32 vuotta. Huolehtimalla myös nuorten työntekijöiden viihtyvyydestä voidaan edesauttaa parhaimpien kykyjen pysyminen yrityksen palveluksessa, ja sitä kautta varmistaa liiketoiminnan menestys myös tulevaisuudessa.
Kaikkien työyhteisössä toimivien henkilöiden tulee olla luottamuksen arvoisia, ja luottamussuhteet ovat aina kaksisuuntaisia. Organisaatiotutkimusten mukaan
jopa kolmasosa työntekijöistä ei luota yritysjohtoon.
Johdolla onkin tässä peiliin katsomisen paikka. Tarvitaan toimenpiteitä, joilla tämä ryhmä saadaan vakuuttuneeksi siitä, että päätöksentekoprosessit ja päättäjien toiminta ovat luottamuksen arvoisia. Tärkeitä avaimia positiiviseen kehitykseen ovat avoin ja jatkuva kommunikaatio sekä läpinäkyvyys.
Työelämään pätevät usein samat lainalaisuudet kuin esimerkiksi joukkueurheiluun. Huippupelaajasta ei useinkaan tule huippuvalmentajaa, eikä yrityksen tuotteet ja palvelut yksityiskohtaisesti hallitsevasta huippuasiantuntijasta välttämättä tule erinomaista esimiestä linjaorganisaatioon. Kaikissa esimies- tai organisaation valmennustehtävissä on kuitenkin aina mahdollisuus parantaa ja kehittää omaa toimintaansa pienten itseanalyysien ja askelien avulla. Kyse on vain yksinkertaisesti siitä, annammeko tärkeälle asialle ajatuksen ja sen vaatiman huomion päivittäisissä valmennustilanteissa ja haluamme kehittyä muuttuvan työelämän mukana. Hyvä ohjenuorana voi pitää sitä, että jos sinä pidät huolta työyhteisösi jäsenistä, he pitävät yleensä huolta sinusta ja tavoitteistasi. Sitä kautta hyvä esimiestoiminta varmistaa liiketoiminnalle asetettuja tavoitteita. Yksinkertaista, eikö? Vastavuoroisuus pätee tässäkin asiassa!
Pasi Vesterinen
HEAD OF DIGITAL TRANSFORMATIO